Una contratación sin un solo foco rojo

Pensemos en una situación hipotética, no en un caso puntual: una empresa de manufactura avanzada con planta en el Bajío contrata a un gerente de operaciones tras un proceso que nadie podría calificar de descuidado. Hubo entrevistas con tres niveles directivos, confirmación del título y de los dos últimos empleos, una revisión de antecedentes sin hallazgos y una consulta financiera acotada a la función. "Viene recomendado", dijo alguien del comité. A los seis meses el área perdió a dos clientes importantes, el equipo pidió reasignaciones y la dirección se pregunta qué falló en la selección.


La respuesta incómoda es que, probablemente, no falló la verificación. Lo ocurrido quedó fuera de lo que esa verificación estaba diseñada para medir. La distinción parece obvia, pero se diluye con frecuencia: comprobar hechos del pasado y pronosticar desempeño futuro son dos ejercicios distintos, con preguntas distintas, y ninguna herramienta puede hacer ambos sin dejar de ser lo que es.


Qué responde una verificación y qué queda fuera

Una verificación de antecedentes plantea preguntas fácticas sobre el pasado de una persona: si es quien dice ser, si el título que presenta existe y le pertenece, si los empleos de su currículum son ciertos, si registra algún elemento relevante para la función. Son preguntas casi binarias, porque el dato existe o no existe, es correcto o no lo es. Lo que no responde, porque no es su objeto, es cómo decidirá esa persona bajo presión, cómo liderará un equipo en una crisis, si su estilo encaja con una cultura organizacional concreta o si su criterio comercial será acertado en escenarios que aún no existen.


Ese territorio pertenece a la evaluación de desempeño futuro, que es probabilística y contextual, y que la investigación académica describe con más humildad de la que suele tener el mercado. En 2022, Paul Sackett y colegas publicaron en el Journal of Applied Psychology una revisión de referencia de la validez predictiva de los métodos de selección, que corrigió a la baja estimaciones previas por un uso excesivo de correcciones estadísticas. Encontraron que la entrevista estructurada es el predictor mejor ubicado, con una validez de 0.42, seguida de las pruebas de conocimiento del puesto (0.40), los cuestionarios biográficos con clave empírica (0.38), las muestras de trabajo (0.33) y la habilidad cognitiva general (0.31). Es un estudio internacional, sin equivalente a esa escala sobre población mexicana, y no debe leerse como una medición del mercado laboral del país. Las fuentes consultadas sobre ese trabajo no reportan coeficientes para la verificación de antecedentes, algo coherente con su propósito: se concibió como una herramienta de gestión de riesgo, no como un pronóstico de rendimiento.


El periodo a prueba: la ley también asume el límite

El derecho laboral mexicano contiene una figura que institucionaliza esa misma idea. El artículo 39-A de la Ley Federal del Trabajo, en el texto consolidado por la Cámara de Diputados con última reforma del 14 de mayo de 2026, permite pactar un periodo a prueba en las relaciones por tiempo indeterminado, o cuando excedan de ciento ochenta días, que no podrá exceder de treinta días y cuyo "único fin" es verificar que la persona cumple los requisitos y conocimientos necesarios para el trabajo. Puede extenderse hasta ciento ochenta días solo para puestos de dirección, gerenciales o de administración de carácter general, o para labores técnicas o profesionales especializadas. Durante ese lapso la persona recibe salario, seguridad social y las prestaciones del puesto, y al terminar, si a juicio del patrón, tomando en cuenta la opinión de la Comisión Mixta de Productividad, Capacitación y Adiestramiento, no acredita que satisface los requisitos, la relación puede concluir sin responsabilidad para la empresa. El artículo 25 exige además que el escrito que consigne la relación indique si está sujeta a periodo de prueba, y el 39-C establece que, sin constancia escrita, la relación se entiende por tiempo indeterminado.


El legislador no diseñó esta figura pensando en la verificación de antecedentes, sino en dar a las partes un espacio acotado de comprobación. Pero el efecto práctico se parece: la ley mexicana asume que la evaluación real de una persona ocurre trabajando. Y cierra la puerta a repetirla, porque el artículo 39-D prohíbe aplicar al mismo trabajador periodos de prueba sucesivos, incluso en puestos distintos o ascensos. Hay un contrapunto relevante en el artículo 47, fracción I, que permite rescindir sin responsabilidad cuando se engañó al patrón con certificados falsos o referencias que atribuyen capacidades de las que se carece, pero esa causa deja de tener efecto después de treinta días de prestar servicios. La arquitectura es coherente: lo documental debe cotejarse pronto, y lo demás se comprueba en el trabajo mismo.


Un error de categoría y sus costos

El problema surge cuando se le pide a la verificación que cumpla una función que no le corresponde: que garantice buen desempeño, que reemplace una entrevista de competencias mal diseñada o que sirva de pretexto para no invertir en inducción y seguimiento de los primeros meses. Es además una tensión con la propia lógica de la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares, cuyo artículo 5 enumera como principios la finalidad, la proporcionalidad y la calidad, y cuyo artículo 10 pide que los datos sean exactos, completos, correctos y actualizados para los fines para los que se recabaron. Un dato recabado para comprobar un hecho no debería extenderse en silencio a decisiones para las que no fue pensado ni es suficiente. Y que un dato sea público no significa que cualquier uso laboral sea pertinente. La autoridad competente es hoy la Secretaría Anticorrupción y Buen Gobierno, que asumió las funciones del extinto INAI; el reglamento actualizado sigue pendiente y el de 2011 se aplica de forma supletoria.


Nada de esto resta valor a verificar. Su valor es específico: reduce riesgos concretos de identidad, de idoneidad formal o de exposición legal asociados a hechos comprobables. Lo que no reduce, porque no puede, es el riesgo de un desajuste de criterio, de liderazgo o de cultura. Confundir ambos produce una falsa sensación de seguridad, y la empresa que hizo todo bien en la verificación puede terminar tan sorprendida como la que no hizo nada, si esperaba de esa herramienta algo que no estaba a su alcance.


Qué implica para la gestión de riesgo de personas

Human Risk Management, entendido como la gestión estructurada de los riesgos asociados a personas, funciones, accesos y decisiones, y no como vigilancia, supone no pedirle a cada herramienta más de lo que ofrece. La verificación de antecedentes ocupa un lugar dentro de un esquema más amplio, ligado a la función, el acceso y la exposición; la evaluación de desempeño y de ajuste cultural requiere procesos diseñados para eso, como entrevistas estructuradas, pruebas de habilidades y referencias de desempeño, además del periodo a prueba cuando la ley lo permite. "Una verificación bien hecha dice que la persona es quien afirma ser y que su historial, hasta donde pudo comprobarse, no presenta elementos relevantes para la función; no dice, porque nunca pretendió decirlo, si será buena en el trabajo", señala Guido Schenone, Comercial & Growth Manager de Validato. Validato, compañía especializada en Background Screening y Human Risk Management con presencia en México, describe sus procesos como estructurados en función del rol, el riesgo y la exposición de cada posición, sin que esto implique que prediga el desempeño de una persona, evalúe su ajuste cultural ni sustituya la evaluación de competencias que cada empresa debe diseñar.


La pregunta que conviene hacerse antes de decir que algo falló

Para Recursos Humanos, Dirección y Legal, la reflexión útil no es descartar la verificación ni sobrecargarla de expectativas. Es tener claro qué pregunta responde cada etapa del proceso: qué se comprueba antes de contratar, qué se mide en las entrevistas, qué se observa durante el periodo a prueba y qué acompañamiento recibe la persona después. Cuando una gestión no funciona con un expediente impecable, quizá no falló lo que se revisó, sino lo que nunca estuvo en condiciones de revisarse.


Fuentes y marco normativo consultado

• Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. y Lievens, F., "Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range", Journal of Applied Psychology, vol. 107, núm. 11, noviembre de 2022, pp. 2040-2068 (estudio internacional; no mide específicamente a México)

• Ley Federal del Trabajo, arts. 25, 39-A, 39-C, 39-D y 47, fracción I, texto consolidado de la Cámara de Diputados, última reforma del 14 de mayo de 2026

• Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares, arts. 5 (principios) y 10 (calidad de los datos), texto consolidado de la Cámara de Diputados

• Reglamento de la LFPDPPP de 2011, aplicable de forma supletoria mientras el reglamento actualizado sigue pendiente de publicación; Decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación el 20 de marzo de 2025 que transfirió la competencia a la Secretaría Anticorrupción y Buen Gobierno

• Validato, descripción de servicios de Background Screening y Human Risk Management estructurados por rol: https://validato.ch/mx-es/human-risk